Aktuality

Pracovné hodnotenie očami manažérov

Obdobie posledných rokov prinieslo veľký rozmach používania rôznych systémov pravidelného pracovného hodnotenia pracovníkov. Tento rozmach je vyvolaný v prvom rade situáciou v oblasti ponuky pracovnej sily, kde sa veľmi jednoznačne ukazuje, že trh práce nerieši kvalitu pracovníkov a hrozba nezamestnanosti nevyvoláva automaticky u zamestnaných pracovníkov zvýšené pracovné úsilie. Od pracovného hodnotenia sa potom v praxi očakáva, že pomôže vyriešiť problémy súvisiace so zvyšovaním kvality pracovníkov, ich motivovanosti a pracovnej výkonnosti.

Druhým dôvodom je čoraz širšie zavádzanie systémov riadenia kvality podľa noriem ISO, kde sa odporúča takéto systémy používať v riadení ľudí.

V praxi slovenských podnikov sa objavuje dvojaký prístup k tvorbe systémov pracovných hodnotení - jedna časť podnikov používa vlastný systém hodnotenia alebo systém prevzatý od materskej zahraničnej firmy. Iná časť podnikov si necháva vypracovať systém hodnotenia poradenskými agentúrami. Naša agentúra, v súlade so svojou stratégiou interaktívneho poradenstva, kombinuje oba prístupy - ponúka vlastný postup pracovného hodnotenia, ktorý je prispôsobený podmienkam konkrétnej firmy vrátane jeho implementácie.

V súvislosti s analýzou fungovania systému nášho pracovného hodnotenia realizujeme prieskumy jeho dopadu na prácu manažérov a na jeho význam pre firmu. Podobné analýzy sú v iných krajinách bežné, na Slovensku sme sa dosiaľ s komplexnou analýzou názorov manažérov na proces, systém a efekt pracovného hodnotenia nestretli. V tomto článku sa zaoberáme pohľadom manažérov na prínos systému pracovného hodnotenia pre ich firmu a nich samotných. Analyzujeme odpovede na otvorené otázky ankety realizovanej vo firmách u stredného manažmentu po približne jednom roku fungovania systému (jeden až dvakrát realizovali hodnotiaci rozhovor).

Pri analýzach systémov implementovaných v roku 1996 manažéri po roku v prvom rade videli vplyv systému v nasledovných oblastiach:

1. Po realizácii hodnotiacich rozhovorov manažéri zhodne konštatujú zvýšenú úroveň osobnej zodpovednosti ich podriadených za výsledky práce, zvýšenie ich aktivity a iniciatívy, vyššiu samostatnosť a snahu pracovať na svojom osobnom odbornom raste. Diskusia o pracovných cieľoch a o cieľoch v osobnom rozvoji vedie k zvýšeniu súladu individuálnych cieľov s cieľmi firmy. Výsledkom tejto zmeny postojov je vyššia kvalita práce. Uvedené údaje sú veľmi zaujímavé, pretože ide o postojové zmeny, ktoré podľa známej motivačnej koncepcie McGregora predstavujú postoje „Y“, ktoré uľahčujú presadenie zmien a inovácií tým, že zvyšujú adaptabilitu pracovníka na nové úlohy. Okrem toho ide o aktivizáciu vnútorných motivačných premenných zvyšujúcich kvalitu aj kvantitu výkonu a podporujúcich pôsobenie nefinančných motivátorov. V mnohých prípadoch dochádza k tzv. zlegalizovaniu zámerov pracovníka, ktorý má záujem zlepšiť alebo inovovať prácu, ale v každodennom zhone na podrobné prediskutovanie tohoto problému nie je čas... Stretli sme sa s viacerými informáciami, že podriadení prekvapili nadriadeného vyššou náročnosťou cieľov, ktoré si predsavzali, než on očakával. Takisto hodnotenie viedlo k zvýšeniu sebadôvery a následnej aktivizácii pracovníkov. Tým, že náš hodnotiaci systém je založený na dohode, (pochopiteľne pri rešpektovaní záujmov firmy), dosahujeme stav, kedy pracovník má možnosť ovplyvňovať svoj „pracovný osud“, čo podporuje jeho motivovanosť pre prácu. V tomto okruhu prínosov pracovného hodnotenia sa vyskytujú aj referencie o identifikácii a mobilizácii individuálnych „rezerv“ v práci. Komplexný pohľad na prácu a výsledky pracovníka umožňuje prediskutovať aj oblasti potrebného zlepšenia vo výsledkoch ako výstupoch a v pracovných vlastnostiach ako vstupoch.

2. Ďalším okruhom, v ktorom manažéri pozorovali vplyv hodnotiaceho rozhovoru je oblasť medziľudských vzťahov a komunikácie vo firme. Jeden z opýtaných konštatoval priamo, že hodnotiaci rozhovor „humanizoval medziľudské vzťahy“. Demonštrácia záujmu o prácu podriadeného, priestor pre ocenenie jeho práce, ale i vydiskutovanie sporných momentov, ktoré manažér často odkladá, prispievajú k vyjasneniu vzťahov, alebo k „vyčisteniu stola“, ako uviedla jedna z respondentiek. Hodnotiaci rozhovor pomáha otvoriť obojsmernú komunikáciu medzi nadriadenými a podriadenými, vedie k zlepšeniu kooperácie s podriadenými a celkovo sa zlepšuje komunikácia vo firme. Ak si uvedomíme, že komunikácia je základný prostriedok, prostredníctvom ktorého riadime ľudí, jej zlepšenie je mimoriadne žiadúcim a zrejme nikdy nevyčerpateľným procesom. V súvislosti s motiváciou pracovníkov ide o faktory posilňujúce spokojnosť v práci, pracovnú stabilitu a tímovú prácu (kooperáciu). Postupné osvojenie si optimálnej (akceptujúcej) a efektívnej komunikácie sa podpisuje pod pocity vyššej osobnej hodnoty pracovníka, ktoré sa prejavujú v jeho zodpovednejšom správaní.

3. Realizácia pracovného hodnotenia ovplyvňuje individuálny štýl riadenia vedúceho pracovníka. V prvom rade si mnohí uvedomia, že je potrebné venovať väčšiu pozornosť ľuďom. Po uskutočnení hodnotiacich rozhovorov sa zvyšuje orientácia na ľudí pri rešpektovaní požiadaviek kvality a kvantity práce. Manažéri často konštatujú, že sa znížila frekvencia tzv. mocenských zásahov v riadení (využívania právomoci) a zvýšil sa podiel participatívneho riadenia väčším využívaním delegovania, čím získavajú čas na inú prácu. Okrem toho sa vytvára priestor pre motiváciu ľudí samostatnosťou a zodpovednosťou. Štýl riadenia sa podľa týchto výpovedí stáva flexibilnejší a efektívnejší.

4. Personálni manažéri a manažéri na vyššej úrovni riadenia oceňujú prínos pracovného hodnotenia v oblasti identifikácie ľudí, ktorí sú schopní a ochotní zastávať vyššie funkcie alebo majú iné kariérové potreby zodpovedajúce záujmom podniku. Pracovné hodnotenie sa tak stáva nástrojom plánovania a ovplyvňovania individuálnej kariéry pracovníka v súlade s jeho záujmom, pričom je rešpektovaný aj záujem podniku.

Prieskum názorov stredných manažérov na vplyv systému pravidelných hodnotiacich rozhovorov na ich riadiacu prácu a na firmu poukazuje pomerne jednoznačne na dopad do oblasti pracovnej motivácie hodnotených pracovníkov s vyústením do vyššej kvality práce. Významná je aj informačná funkcia pracovného hodnotenia pre obe strany. Aj keď návratnosť investícií do vytvorenia a implementácie systému pracovného hodnotenia je ťažko kvantifikovateľná, uvádzané údaje o poznatkoch a skúsenostiach manažérov ukazujú, že do tohoto procesu sa oplatí investovať. Podmienkou, aby firma dosiahla tieto výstupy je však veľmi dobré zvládnutie techniky vedenia hodnotiaceho rozhovoru a presvedčenie manažéra, že systém slúži pre pomoc k zvýšeniu kvality jeho manažérskej práce.

© 2007 agentúra EMKA, všetky práva vyhradené
Belinského 20 85101 Bratislava
webdesing:jagun